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日本顧問界的第一把交椅，每年指導2000位以上的商務人士。
連EQ理論創始人都在課堂上介紹的思考術。
獨門絕學大公開

「有聽，為什麼沒有懂！
?會想，為什麼說不清？」
商業始終是一個人以上的事，不管是與同事、合作夥伴或是客戶之間的溝通，「只要說清楚對方就會懂」這類的想法，在邏輯思考盛行的當下普遍流行。準備了許多概念、論理甚或是圖表，覺得一切條件都已經具備，卻常常在一問一答之間破功，無法順利表達自己深思熟慮的成果，功虧一簣的狀況時常發生？
這正是無法統合思考力與人與人之間互動的通病。
?
「一個人以上的思考術」，
是更重要的互動與即時思考法。
強調人與人之間互動力量的「接受?共鳴」模式和重視思考力的「探討?驗證」模式兩者都是必要的，更重要的是如何在簡報、表達以及即時溝通的情境之下，在腦中同步運作，就像是身經百戰的脫口秀主持人一般，隨時隨地都能快速反應，還能夠悠游自在地將來賓、觀眾逐步導引到預設的表演主軸之上，達到預期的效果。

所有商務人士的基本作業系統
在提高經營管理的知識和簡報能力之前，首先要檢查自己腦袋中的作業系統。「一個人以上的思考術」是一種動態的技能，也是連結邏輯思考與互動溝通的關鍵知識，為了要提升這樣的能耐，除了加快自己腦中的運算速度（邏輯論理的能力）之外，還得要一併強化處理輸入與輸出的效率（傾聽與詢問、表達的能力）。
沒有瓶頸的思考與溝通，才是現代商務人士必備的基本作業系統。

作者簡介

船川淳志

畢業於日本慶應義塾大學法律系。畢業之後任職於日本AIG(美國國際集團)，因為在外商工作的經驗讓他興起出國留學的念頭，在1990年赴美進修。在美國亞利桑那州雷鳥國際管理學院取得MBA的學位之後，活躍於美國矽谷的管理顧問界。回到日本之後，經過在創投公司GLOBIS的歷練，決定自立門戶，提供專業的諮詢顧問。提供組織開發、企業革新等等相關的專案規劃，並舉辦各種組織教育、領導統禦、人材開發等等多方面的研討會。

著作有『Transcultural Management – A New Approach for Global Organization』(Jossey-Base 出版, 1997年, 日文譯本《全球管理入門概要》日本經濟新聞社, 2003年) 、《變革領導的技術》（OS出版社, 2001年）、《MBA人材管理》(共著 鑽石社, 2002年) 、《在管理學院所養成的思考力和人與人之間的互動力量》（日本經濟新聞社, 2002年）、『《思考達人 克服生活習慣病的訣竅大公開》(講談社, 2004年) 、《靠英文吃飯 思考力和人與人之間的互動力量》（日本經濟新聞社, 2005年）、《研究所學生該如何使用頭腦》（東京圖書, 2006年）等諸多作品。

經歷

GLOBIS管理學院講師。社團法人日本功率協會Global Business Leader Course主任講師。曾任2003年4月NHK教育電視台「實踐．商用英文」的講師。2007年開始擔任Sky Perfect TV CH757「商業大突破」節目的講師，負責全球領導者的養成教育。

前言

提高溝通品質所不可欠缺的技巧

「那個人總是不理人，而且就算他開口說話，也都是說一些讓人聽不懂的話。更重要的是，他根本沒打算去聽別人在講些什麼。」

在有這樣的想法之前，應該要學習的是邏輯傾聽。

邏輯傾聽可以說是一種技巧，讓我們在聆聽對方講話的同時，就能馬上理解到對方的思考模式以及他講這話的意圖。這也是個人在團體或組織中從收集訊息到交涉、甚至召開會議尋求共識，然後得到新的結論，創造附加價值所不可欠缺的東西。

傾聽，其實就是要強調在溝通中「聽」扮演著非常重要的角色，鍛鍊自己聽的能力，同時也能提升自己的說話能力、讓自己說的話更有說服力。所謂的邏輯傾聽，就是強調在溝通中必須注重「聽」的部份，因為這是提高溝通品質所不可欠缺的技巧。

所以碰到前面所描述的情況時，當我們要責怪對方之前，應該先想想「自己究竟為對方製造了怎麼樣的對話情境？對於對方所說的話自己究竟理解了多少？另外，自己有沒有想過自己的說話內容是不是有些對方不知道的前提設定？還有，自己到底有沒有營造讓對方能夠聆聽自己說話的機會？」

邏輯傾聽，這個名詞最早被提出來是在2004年11月所出版的《圖解商業的現場 活用思考力和人與人之間的互動力》(日本經濟新聞社出版)。

後來，在2005年3月EQ的倡導者耶魯大學的彼得．薩洛貝依(Peter Salovey)，在討論EQ理論的演講中再次被提出來加以介紹。當時的理論強調思考力和人與人之間的互動力都是非常重要的，互動式思考力(Interactive thinking)的概念也因而成形。企業也開始導入這樣的研習課程之後，大家總算是注意到溝通的瓶頸就在於聆聽。

我在過去的15年間，常常以「全球化商業的人和組織」為題，對許多企業的諮商提出建言。乍聽之下，和「全球化經營」有關的問題總是讓人感覺很深奧，但是越討論就越會發現歸根究底其實是相當根本的課題。

其實問題很簡單，就是「為什麼彼此的對話會沒有交集呢？」。我開始有這樣的疑問，應該要追溯到我進入商學院之前在外商工作的時候。當時的立場跟現在剛好相反，我常常去找顧問諮商。當時正好是泡沫經濟最盛行的時代，我任職於規劃營運策略的專案事務部門。針對規劃遠景、選定策略的議題討論，指定參與的同儕之間卻常常是沒有交集，這點倒是讓我非常驚訝。然而當時我沒能理解到就因為是「指定參與的同儕」才會造成彼此講話沒有交集。